鞍山人事考评系统

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绩效考评管理系统如何选？让人才管理变得简单i人事
绩效管理是企业的核心与重点，但很多企业的绩效管理由于种种原因呈现出非常不乐观的状况。随着企业人力资源管理信息化的深入，企业已不满足于通过信息系统简单的进行员工管理，处理事务性工作，而希望有一款全面的绩效考评管理系统可以全方面帮助企业实现员工赋能与发展，达到管理价值。
绩效考评管理系统如何选？目前看来，企业普遍面临的一个现象就是，在完成绩效体系设计之后，理念和方法仍然无法有效落地执行，而通常造成的问题有：
评分**参与度有限，无法与员工形成互动，易形成“走过场”、“随意打分”的被动局面；
很多绩效管理失败的企业，绩效管理普遍经历了一个“****”过程，其原因也主要为绩效管理的执行力问题，起初，各方面普遍关注，执行效果好，而随着各方面积极性的消退，逐渐形成执行力下滑的局面；
评分**与员工沟通应该伴随绩效管理的全过程，但执行中伴随有效沟通却很困难，而员工缺乏主动性，人力资源部也缺乏有效手段监督沟通过程，其结果自然逐渐式微。
绩效考评管理系统如何选？作为一款在HRoot**榜中，eHR类软件下载量连续三个月蝉联**的绩效考评管理系统，i人事就是从“赋能员工成长”角度出发，实行自主考核方式，组织全员参与、全过程互动，真正帮助企业实现绩效管理落地，用科技助力企业成功的有效途径。

知人HR，是一款在线人力资源管理SaaS工具。
它可以一站式管理所有事务性工作——
1. 员工自助录入入职信息、转正合同到期等关键信息提醒
2. 电子合同管理、员工档案、薪酬自动计算、社保代缴
3. 考勤请假、期权管理、日历提醒，一键发放工资条
4. 组织架构、审批流程、权限分管
5. 报表分析、人才库（待上线）、 绩效考核（待上线）
它还可以自动化计算和处理各个联动事件——
1. 员工转正或调整后的薪酬变化
2. 员工离职后提示社保停缴时间
3. 年假根据司龄或工龄等规则自动计算
4. 请假与考勤的数据直接计入薪酬扣款中
5. 自动同步微信、钉钉软件上的打卡考勤数据
6. 自动生成人事月报和薪酬报表
人事系统无外乎包含招聘、入职、档案、薪酬、考勤、员工关怀等，
智能人事帮您解决以下问题：
①招聘及招聘管理；
②入职管理；
③档案管理；
④人员转、离、调；
⑤人事审批；
⑥考勤管理
⑦薪资自动核算；
⑧成本分析；
⑨电子工资条；
⑩员工关怀等；
考核的标准怎么制定？绩效考核由谁来执行，又由谁来监督？绩效考核的结果应该由谁来分析，由谁来做绩效改善？……以上问题不解决，这些危机就会一直围绕在你身边：拍脑袋定了绩效考核，却没有料到种下了离职隐患；绩效不公平，士气没有被激励，反而让骨干员工更抵触；绩效偏离原始意图，不能推动战略目标的达成……那么绩效考核系统怎么选？作为一款在HRoot**榜中，eHR类软件下载量连续三个月蝉联**的绩效考核系统，i人事为了改变这种考核方式无法真正落地的现状，在除传统KPI考核方式以外，在绩效考核板块采用OKR改革思路，要求员工发挥较强的主观能动性和创造性，即先制定目标，然后明确目标结果，再对结果进行量化，这种完全自下而上的绩效管理方式，是OKR考核**的特点。绩效考核系统怎么选？i人事实现从绩效计划、过程跟进、绩效考核的全过程信息化操作，满足企业多种绩效考核信息化应用需求。比如：手机端完成自评和他评，在建立好考核审核关系的前提下，与本项考核相关的人员都可以**时间看到考核*新动态。具体来说，绩效考核系统i人事在模块的制定上可以有效协助企业建立完善的绩效机制，较大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以*大的热情投人工作。多种考核模板，企业各岗位皆可使用，公平“量化”各部门工作成果多端输入，精简考核流程：员工手机端完成自评、**手机端完成他评、HR企业后台汇总归档员工端发起考核方案，支持绩效OKR改革这种考核方式使员工在工作中满足其自我实现的需要，给予员工更多自**，让员工参与管理和决策并享受企业带来的福利。而i人事绩效管理的本质目标也是“实现企业目标+实现员工成长”，实现全员参与、过程互动。绩效考核系统怎么选？灵活应对复杂绩效；由此可见，绩效考核系统i人事为企业提供了绩效管理的具体实施平台，并大幅度降低了管理成本，提高了管理效率，提升了管理便捷性，实现绩效管理的真正价值，是企业实行新生代员工绩效管理的优质选择。
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大多企业都存在人事部绩效考核的“大锅饭”现象。如何打破人事部的职能人员绩效考核的大锅饭现象?这个问题一直是人力资源管理者的难题。人事部的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致人事部的职能人员的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原因导致企业普遍存在人事部的职能人员绩效考核“大锅饭”现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到人事部的职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核的体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标?是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指标人事部绩效考核的“大锅饭”现象就能够化解呢?本文总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的原因所在，并提出了对应的解决方案。
绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成*任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。企业之所以实行绩效考核，是因为绩效考核对于企业管理和经营而言有诸多有益的作用，其中*为关键的就是对员工的激励作用。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
然而，遗憾的是，当下的许多企业，特别是国有企业却并没有很好地发挥出绩效考核的激励作用。究其原因：绩效考核的“大锅饭”现象首当其冲，尤其是对职能部门(如人事部)的绩效考核。绩效考核“大锅饭”就是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。
无疑，绩效考核的大锅饭现象会带来许多不良的影响：首先，员工干好干坏一个样，既打击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性;*二，人人得高分，意味着每个人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发挥，偏离了绩效考核的初衷。也因此，绩效考评失去了其原有的效果，进而带来员工办事推诿、效力低下、相互扯皮的种种现象。
如此可见，企业绩效考核必须要打破大锅饭现象。要想打破绩效考核的大锅饭现象，我们首先得知道为什么会出现这种考评结果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于绩效考评体系指标设立得不够合理，由于考评的方式方法并不适合该部门、该岗位员工的具体情况，因而导致绩效考核分数拉不开差距，无法区分不同工作绩效的人员。其二，是由于某些**为了平衡做好人。他们在考核中往往采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员都共同受罚。如此，形成了奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。　　那么，究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢?我们提出以下四点：
**，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。
即通过设立完全量化的KPI考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。
举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“**管理风格”，个人魅力**，员工信服，做非常简单的任务考核;有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部考核基本不做;有的管理者是“科学严谨管理”，进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现平均化现象。
当然，需要注意的是在设立量化KPI指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接线员会在*59秒时挂断电话。这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它会使员工为了使考核的数据看起来**，而忽视其他与企业息息相关的事件上。
*二，统一培训、建立管理团队对方**和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。
通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的落实。而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。
当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响?如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。
*三，建立针对管理者的双向监督机制。
建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。
方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下，会较大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会建立良好的“员工反馈机制”，一般每6个月一次的员工满意度调查(委托第三方、匿名，排除员工顾虑)，可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。
方法二就是通过360评估法。360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点：有可能由于个人的某些不合群的癖好导致偏差;有时会出现小团体**倾向。当然，360度评估法是目前使用*为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观性的一个有效办法。
*四，必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区分出差别。
二次考核，顾名思义就是考核两次。我们把针对个人的考核分成两个层次：中层管理者和一般员工，并使*终的考核结果服从正态分布.
首先，对中层管理者的考核。**次考核，先各自由其下属(即部门员工)进行**次评价打分，按照*后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的;*二次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60%，中层管理者评价权重为40%。具体的评价程序是，取**次考核中排在前50%的人参加前20%的评定，也就是对排在前50%的人通过中高层管理者的*二次考核再次排出顺序，评出前20%的**。同理，取后50%的人参加后20%的评定。其余的就是中间60%的人员。
其次，对一般员工的考核。**次考核，先通过部门员工之间的互评，按照*后考核得分进行排序;*二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前30%进入前20%的评定池，取后30%进入后20%的评定池，其余为中间60%的人员。
总之，绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段，必须是“要什么就考什么”。但是现在，公司发展方向没有错，考核手段、方法也没有错，肯定就是执行出了问题，是好多制度根本无人彻底执行。所以，离“管理规范化、团队职业化”的目标还差距甚远。这些问题，可以通过“绩效奖分制”解决，即：绩效60分奖10分，70分奖20分，80分奖30分，90分奖50分，100分的直接就加奖100分，每一分对应多少钱，拿得到是你的本事，拿不到就是**无能，直接拉大绩效奖金差距，树立优秀**榜样。这样才能激励到位，才能培养**责任感和荣誉感，才能让优秀人才脱颖而出。
绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，作为一个企业，必须建立一套客观、公正的绩效评价系统。目前，企业的绩效评价方法有十余种，常见的有360度绩效考核法、KPI考核法、平衡记分卡法、关键事件记录评价法、配对比较法、目标管理法等等。笔者所在企业是一个国有老企业，近几年对中层**的考核均采用了360度绩效考核法，通过几年的实践，对360度绩效考核法的优劣和具体运用有了几点体会，在此与大家进行探讨。
　　一、360度绩效考核法的优劣
　　360度绩效考核法，是组织为了解某个个体的业绩和表现，从与他有工作关系的所有主体（包括上级、下级、平级和自己）那里获得信息，并对他进行评价的过程。从360度绩效考核法的定义和描述可以归纳出这一考核方法的优势所在：
　　首先，这一考核法强调工作或完成任务的过程，注重中间付出的行动，而不单纯是强调结果。因为对一个员工的绩效考核，并不是简简单单一两个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，要有来自管理方面的指标，来自客户的指标，来*习发展的指标，这样才能 比较全面、正确地评价一个人对组织的贡献和价值。
　　其次，360度考核法收集的信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好，光由**考核会受到个人阅历和经验产生偏见误差，即使没有偏差，也*使员工产生误解，甚至会引起上下级关系的紧张。
　　再次，参与评估的人数较多，各个评价主体之间设置了不同的权重，在统计的过程中减少了偏差和偏见的可能性。这样的评估考核结果相对较易为被评价者所接受。但是，360度绩效考核法也存在着其明显的弱点：
　　**，正因为360度绩效考核法强调做事的过程，导致人们会忽略了绩效目标，人们会注重去搞好人际关系，而不是做好自己的业绩，这样在在管理下属的时候不敢大胆管理，从而影响到正常的经营管理。
　　*二，不同评价者的评价尺度不一，不同部门员工素质不等，对考核要素的理解程度也不同，由此造成评分上的差距较大。这一点主要体现在下属评和直接主管评上。
　　*三，360度考核反馈方法是通过自评、下属评、直接主管评和同级互评等多种方式，使用加权方法对不同评价者的考核结果进行加权平均，得出总分，因此各项主体的评估权重设置的科学性有待商榷。
　　*后，通过360度绩效考核法来考核员工的业绩，并决定员工的年终奖金，势必凸显和放大这种评估方法的缺点，造成员工的不满，并失去实施360度考核法的本意。导入此项制度的真正价值，是希望透过多个方面的评估，让员工更清楚地了解自己的优劣势，进而调整自己的行为及方向。因此，接下来想和大家一起探讨一下如何正确运用并成功实施360度绩效考核法。
　　二、360度绩效考核法的正确运用
　　要想正确有效地实施360度绩效考核法，必须在以下几个程序中予以关注：
　　（一）*大程度地获取对该考核方法的支持
　　在360度绩效考评方法的建立和实施的全过程中，要非常重视各方面对该方法的有效支持。在实施前，应向参与考核的所有员工进行培训，帮助企业员工构建正确的绩效考评理念。在实施过程中，应让全体员工充分参与，准确理解各类考核表格的填写，尤其要力争得到企业高层管理人员的理解和支持，并在其支持下投入相应的资源，使考核工作能推广应用。
　　（二）注意360度考核评估表的科学合理设计，并具有可操作性
　　1．要确定相应的考评周期。结合企业传统考评周期的长短、工作任务的完成周期和考评工作的难易程度和工作负担，一般以半年作为一轮考评周期比较合适。考评周期若太长，评价者不易记住员工长时间的工作表现。同时，建议企业建立完善的月考评记录，将重大关键时间完成情况加以记录评价，这样在实施半年一次的360度考核时加以结合、予以参照，这样有利于提*核的准确性。
　　2．要合理地确定和调整考核要素。绩效考核本身就是人力资源的管理工具，是企业文化的体现。企业在每个特定的历史时期倡导和宣扬的文化和精神是不同的，因此在考核“组织能力”、“工作效率”、“责任心”、“沟通协调能力”和“品德行为”等基本的管理者胜任力要素的同时，还要结合企业特定的文化和要求，掺入新的考核要素。如笔者所在的企业2005年提出“加大成本控制、推行精细化管理”的目标，因此在2005年的考核要素中特别增加了“成本意识”的考核，2005年企业在人才紧缺的状况下推行“导师带徒制”，倡导中层**要积极进行“传帮带工作”，帮助和指导下属提高技能，因此2006年的考核要素中增加了“授权指导”的考核。通过与企业生产经营目标和要求相结合，不断对考核要素进行调整，以达到促使中层管理者与企业目标步伐一致的效果。
　　3．对考核要素划分等级，对不同等级的日常行为表现进行具体描述，有利于评价者建立统一的评价标准，有合理的评价参照。如对于“责任心”我们是这样进行等级划分的：A等，有很强的责任心，任劳任怨、竭尽所能完成工作任务，乐于承担更多的工作；B等，有责任心，主动积极完成职责内工作；C等，责任心不强，需有人督导才能完成任务；D等，无责任心，当工作出现失误时，爱把责任推给他人，不主动承担责任、检讨自己
　　（三）注重问卷发放和收集的公正性和有效性
　　问卷发放和收集过程中要注意提高员工的参与度，提高信息的准确性。首先，要让熟悉被评价者的员工参与评价，因此，问卷应该发放到与被评价者工作有直接关系的相关人员手中。其次，有必要抽取一定比例的人数参与测评时，必须**抽取的人员是采用随机抽取的方式，这样既能提高信息的准确性，又能确保测评的公正性。再次，测评过程中要注意一些细节问题，如采用匿名的方式，发放统一的用笔，用收集箱统一收集测评表等，这样才能彻底消除评价者的顾虑，收集到真实反映评价者意见的信息。*后，在收集问卷时，要将上级、同级、下级等问卷分类收集并统计，有利于统计结果的分析整理。
　　（四）做到科学合理地进行信息分析
　　如果一项绩效评价完成后，仅仅得出谁的得分高，谁的得分低，那是一项失败的测评。关键的是要从分数统计的过程中，找到更深层次的东西。分析应从以下几方面入手：
　　1．对被评价者进行总体分析，即对所有被评价者的各项主要指标平均水平进行综合分析，把握被评价者整体上在哪几个指标上表现较好，哪几个指标上较弱，需要加强，这可以在各指标间进行横向比较，也可与往年的历史数据进行纵向对比。通过这一比较，可以大致反映队伍的整体状况和面貌。
　　2．对同一人员的各指标进行排序分析，与各指标的平均值进行比较，可分析出其各项工作执行情况的均衡程度，找出其优势和劣势；同时也可将各指标得分情况与往年进行对比，了解到该人员在各指标上的变化情况，有无进步以及进步大小。
　　3．对同一指标在不同人身上的表现情况进行排序，可为督促个人加强自我提高和修炼提供参考数据。
　　4．*后要对各项排序及分析综合进行比较，并加以分析，得出分析报告。
　　（五）对绩效考核结果进行反馈与面谈
　　绩效考核结果的反馈与面谈这个环节往往被管理者给忽视了，这个环节实际上是非常重要的。一方面，绩效反馈与面谈可提高员工的参与度，为员工提供申诉的渠道，也增进了员工与主管之间的交流和沟通，另一方面，通过反馈面谈，要求本人与直接主管共同制订后备发展计划和下一阶段的工作目标。
　　反馈与面谈要注意两个方面：一是时间、地点的选择和安排，时间要不与工作相冲突，且不宜太长，地点要选择不受干扰的场所，环境要轻松，有利于双方充分表达自己的想法。二是相关材料和数据的准备，面谈时不仅仅告诉员工一个考核结果，更重要的是要与员工一道从材料和数据中分析为什么产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
　　（六）绩效考核结果的合理运用
　　绩效考核结果一定要加以运用，若未运用，绩效考核就成为走过场的****，得不到重视，也没有考核的必要。绩效考核的运用方式有多种，如：运用于工资调整、奖金分配、晋升调配、职位置换、培训教育等等，具体选择哪一种，可根据企业的实际情况予以考虑。当然，考核过程中有许多不可避免的误差现象，如评价指标的选择、权重的确定、计算和评价方法的科学性、数据来源的可靠性等等，这些都直接影响着考评结果的可信度，但同时这也是任何一种考核都会遇到的问题，需要在运用中不断摸索、总结、改进、提高。
　　总之，360度考核法是一种重要的、行之有效的评估方法，若能科学、合理、正确地加以使用，一定能为企业管理提供有益的支持作用。
随着商业环境和企业的不断发展，企业员工的绩效考核指标也越来越多样且随着企业的发展变化而变化。如何更好地执行企业的绩效考核计划而不是停留在形式表面，是企业绩效考核管理的难题。8Manage HCM 支持多种绩效考核模式，提供灵活的绩效考核流程设置和管理机制，支持自定义考核表和考核指标，员工之间，员工和上级之间都可以通过系统实时沟通，及时反馈绩效考核的所有问题，真正地帮助企业落实每一项绩效考核工作，提升员工的绩效和满意度。
绩效考核规则设置
没有任何一种绩效考核规则能适用于所有的企业，不同的企业会有不同的绩效考核规则。8Manage HCM 支持用户按不同的部门和岗位要求灵活自定义绩效考核的规则和流程，并且用户可按需设置不同的绩效考核表，设置每个部门和岗位的标准考核模板以便更好地规范绩效考核的流程。
人事绩效管理软件
8Manage HCM 绩效考核规则管理主要包括：
可为不同的部门和不同的岗位设置不同的绩效考核模板
按需设置不同部门和不同岗位的绩效考核规则和审批流程
支持批量考核：对适用于同样考核规则和流程的员工进行批量考核
绩效考核流程管理
科学并符合企业制度和文化的绩效考核流程才能更好地落实绩效考核工作。8Manage HCM 支持用户按需设置完整的绩效考核流程并实时追踪每个流程环节的进展与结果。每个流程环节完成后会自动流转到下一个环节，系统还会自动把需要评估人评估的绩效推送到评估人的工作台并发送提醒邮件以确保考核工作可顺利和高效地进行，评估人也不用担心会有遗漏或**了评估的时间。
人事绩效管理软件
8Manage HCM 绩效考核流程管理主要包括：
启动绩效考核计划按需制定绩效考核指标和评估表评审核实评估信息全面评估员工绩效（支持多种不同的评估方法）确定评估结果和评定绩效等级支持薪资与绩效考核结果关联

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