云浮人事考评系统

升界软件致力于打造完善的综合素质评价管理系统,档案管理系统,综合素质评价方案,综合素质评价系统。*到设计,简单易用,功能全面。
人事考评系统还可以自动化计算和处理各个联动事件——
1. 员工转正或调整后的薪酬变化
2. 员工离职后提示停缴时间
3. 年假根据司龄或工龄等规则自动计算
4. 请假与考勤的数据直接计入薪酬扣款中
5. 自动同步微信、钉钉软件上的打卡考勤数据
6. 自动生事月报和薪酬报表

许多企业的人事部门已经或者正在为过去一年的绩效考评做准备。然而，一些企业的年终绩效考核是流于形式。调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的管理难题**。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因――企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差。 绩效管理VS绩效考核 企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终考核的时候了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。 其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。 由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司的手段。其次，绩效管理系统应贯彻、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。 将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”――只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。 绩效管理六步法 企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤： 设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。 记录绩效表现。对于这一环节，许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的和评估环节提供依据，促进及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。 及反馈。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈――表扬和批评来帮助他改善业绩。 值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效就是要时刻监督、检查员工的工作，这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。 绩效评估。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。 鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 面谈。面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 制定行动计划。根据面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。 也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理岂不更难？其实，管理问题是系统问题，依靠“医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。

考核的标准怎么制定？绩效考核由谁来执行，又由谁来监督？绩效考核的结果应该由谁来分析，由谁来做绩效改善？……以上问题不解决，这些就会一直围绕在你身边：拍脑袋定了绩效考核，却没有料到种下了离职隐患；绩效不公平，士气没有被激励，反而让骨干员工更抵触；绩效偏离原始意图，不能推动目标的达成……那么绩效考核系统怎么选？作为一款在HRoot**榜中，eHR类软件量连续三个月蝉联的绩效考核系统，i人事为了改变这种考核方式无法真正落地的现状，在除传统KPI考核方式以外，在绩效考核板块采用OKR改革思路，要求员工发挥较强的主观能动性和创造性，即先制定目标，然后明确目标结果，再对结果进行量化，这种完全自下而上的绩效管理方式，是OKR考核**的特点。绩效考核系统怎么选？i人事实现从绩效计划、过程跟进、绩效考核的全过程信息化操作，满足企业多种绩效考核信息化应用需求。比如：手机端完成自评和他评，在建立好考核审核关系的前提下，与本项考核相关的人员都可以时间看到考核新。具体来说，绩效考核系统i人事在模块的制定上可以有效协助企业建立完善的绩效机制，较大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以大的热情投人工作。多种考核模板，企业各岗位皆可使用，公平“量化”各部门工作成果多端输入，精简考核流程：员工手机端完成自评、手机端完成他评、HR企业后台汇总归档员工端发起考核方案，支持绩效OKR改革这种考核方式使员工在工作中满足其自我实现的需要，给予员工更多自，让员工参与管理和决策并享受企业带来的福利。而i人事绩效管理的本质目标也是“实现企业目标+实现员工成长”，实现全员参与、过程互动。绩效考核系统怎么选？灵活应对复杂绩效；由此可见，绩效考核系统i人事为企业提供了绩效管理的具体实施平台，并大幅度降低了管理成本，提高了管理效率，提升了管理便捷性，实现绩效管理的真正，是企业实行代员工绩效管理的选择。

大多企业都存在人事部绩效考核的“大锅饭”现象。如何打破人事部的职能人员绩效考核的大锅饭现象?这个问题一直是人力资源管理者的难题。人事部的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致人事部的职能人员的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原因导致企业普遍存在人事部的职能人员绩效考核“大锅饭”现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到人事部的职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路”，整个绩效考核的体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标?是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指标人事部绩效考核的“大锅饭”现象就能够化解呢?本文总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的原因所在，并提出了对应的解决方案。
绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出判断的过程。企业之所以实行绩效考核，是因为绩效考核对于企业管理和经营而言有诸多有益的作用，其中为关键的就是对员工的激励作用。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
然而，遗憾的是，当下的许多企业，特别是国有企业却并没有很好地发挥出绩效考核的激励作用。究其原因：绩效考核的“大锅饭”现象首当其冲，尤其是对(如人事部)的绩效考核。绩效考核“大锅饭”就是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。
无疑，绩效考核的大锅饭现象会带来许多不良的影响：首先，员工干好干坏一个样，既打击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性;*二，人人得高分，意味着每个人的工作都很，这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发挥，偏离了绩效考核的初衷。也因此，绩效考评失去了其原有的效果，进而带来员工办事推诿、效力低下、相互扯皮的种种现象。
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